Por Astrid Moix, directora de Glocal Talent y colaboradora de nuestro panel de expertos

En las empresas multinacionales es cada vez más frecuente organizar equipos con personas ubicadas en distintos países o ciudades en los que la compañía tiene presencia. La gestión a distancia de proyectos internacionales no es nueva, pero su importancia ha aumentado mucho en la última década y en algunas organizaciones supone ya hasta el 80 % de la dedicación profesional de sus empleados.

Trabajar con un equipo que no comparte el vínculo de un mismo espacio físico puede ser complicado. Pero la dificultad aumenta cuando sus miembros están repartidos por el mundo y a la distancia física le añadimos la idiomática y la cultural. Esas diferencias pueden ser de por sí una fuente de conflicto en un equipo multipaís, pero además también son muy frecuentes otra serie de problemas:

– Exceso de información, que se genera precisamente por lo fácil que la tecnología nos lo pone para distribuirla.

– Incidencias técnicas en las plataformas de comunicación.

– La necesidad de una mayor atención por parte del líder del equipo para mantener constante el nivel de productividad de su gente.

– Desconfianza. Es un problema clásico que la distancia y la virtualidad de este tipo de colaboración amplifica. A su vez, la desconfianza provoca falta de cooperación y una actitud de silos en la que cada miembro del equipo protege su parcela individual de poder.

– El reto que representa tener que adaptar el estilo de comunicación y de liderazgo a las características culturales de personas prácticamente desconocidas, con las que la falta de contacto físico hace más difícil establecer una sintonía o vinculación emocional.

Todos estos problemas revierten automáticamente en el funcionamiento del equipo y en la ejecución del proyecto en cuestión. Y exigen que la persona que lo dirige posea aptitudes y habilidades de gestión adecuadas a ese entorno virtual y multicultural. Y es allí en dónde en la práctica se perciben las mayores carencias. Porque en muchos casos, la persona escogida para dirigir un proyecto internacional lo es más por su nivel de idiomas o experiencia en trabajos similares que por su capacidad de liderazgo intercultural.

Y, sin menoscabar la importancia de los conocimientos técnicos o del poder manejarse bien en inglés, lo verdaderamente decisivo es contar con alguien que complemente los atributos clásicos del líder con algunas cualidades propias del coaching y de la mediación. Con alguien que ejerza un liderazgo más enfocado en la influencia que en la autoridad, capaz de reconducir conflictos en distintos contextos culturales.

Existen algunos buenos instrumentos en el mercado que permiten valorar el nivel de énfasis que somos capaces de poner en el desarrollo de esas cualidades. Porque son aptitudes que, con distinta intensidad, todos poseemos y todos podemos mejorar. Y podéis estar seguros de que en caso de que estemos trabajando en un proyecto internacional, nos va a venir muy bien hacerlo.

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